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Changements clés que les dirigeants doivent faire maintenant pour aider leurs organisations à prospérer

Fait partie de la série de Kathy Caprino «Supporting Today’s Workforce»

Aujourd'hui, on parle tellement de la façon dont les dirigeants doivent changer pour réussir en ces temps sans précédent et en constante évolution. De la démonstration d'une empathie plus profonde à une meilleure écoute, en créant des cultures plus sûres sur le plan psychologique, en supprimant les gestionnaires toxiques, en soutenant le succès des équipes à distance, en encourageant un dialogue ouvert et authentique autour de la position de leur organisation sur l'injustice raciale et d'autres problèmes critiques, les dirigeants doivent s'adapter, changer , et franchement, évoluer. Mais le font-ils vraiment?

D'après les commentaires que je reçois de centaines de professionnels dans ce pays et au-delà, leurs dirigeants ne le sont pas. Pourquoi tant de dirigeants et de gestionnaires ne parviennent-ils pas à relever avec compétence les défis auxquels nos effectifs sont confrontés aujourd'hui? Et quelles mesures concrètes les dirigeants peuvent-ils prendre pour s'assurer qu'ils étendent leurs propres capacités et leur efficacité afin d'apporter les changements positifs dont leurs organisations ont besoin pour prospérer?

Pour en savoir plus sur les progrès accomplis par les leaders, j'ai rencontré cette semaine Errol Gardner, qui a récemment été nommé vice-président mondial du conseil d'EY et dirige l'un des plus grands réseaux mondiaux de conseil de toute organisation de services professionnels comptant plus de 70000 professionnels dans le monde. Gardner a 30 ans d'expérience dans les services professionnels et a fourni une transformation commerciale rendue possible grâce à la technologie et aux solutions de données pour plusieurs clients Fortune 500 en Europe et aux États-Unis. L’objectif d’EY Consulting est de créer un monde du travail meilleur en réalisant la transformation de l’entreprise grâce au pouvoir des personnes, de la technologie et de l’innovation.

Voici ce que Gardner partage:

Kathy Caprino: Errol, étant donné que de nombreuses organisations sont passées au travail à distance exclusivement, quels sont, selon vous, les plus grands défis pour les dirigeants et les gestionnaires avec cette décision?

Errol Gardner: Au cours des 6 derniers mois de travail à distance, nous avons résolu ou adapté à de nombreux défis qui se sont posés au départ – techniques, logistiques, mettre les bonnes personnes en contact avec leurs clients et en interne, il reste des défis inévitables. Notre personnel plus jeune peut ne pas avoir autant d'espace à la maison pour travailler efficacement et ceux qui ont de jeunes enfants ou qui suivent des cours à domicile peuvent avoir plus de mal à s'engager dans un modèle de travail prévisible. En ce moment, nous et nos clients avons une certaine stabilité en ce qui concerne le travail à distance, ce qui souligne notre résilience humaine et notre capacité à travailler dans un état dynamique.

D'une certaine manière, le travail à distance nous a allégé certains fardeaux de travail. Dans le passé, vous deviez trouver un moyen d'être physiquement au même endroit ou être prêt à perdre l'intimité par un coup de téléphone. Maintenant, la norme est de prendre des appels vidéo nous permettant de voir les expressions faciales des gens et de répondre en conséquence. Ce faisant, vous pouvez émuler largement ce qui se passe dans la plupart des situations face à face, en particulier si vous avez une relation existante avec la personne et que vous pouvez comprendre son langage corporel.

Je pense que le plus grand défi auquel nous sommes confrontés est de gérer de nouvelles relations. Jusqu'à présent, nous avons adapté bon nombre de nos relations de travail existantes à la fois en interne et avec les clients pour fonctionner virtuellement et beaucoup continuent de prospérer. Cependant, au cours des 6 à 12 prochains mois, nous aurons de nouvelles recrues, de nouveaux gestionnaires et des gestionnaires à connecter. Ce type d'établissement de relations – créer la confiance et, en fin de compte, faire équipe est ce qui sera le plus difficile à réaliser dans le monde virtuel. Lorsque nous nous rencontrons en personne, nous passons les premières interactions à apprendre à connaître la personnalité et le style de travail de chacun. Nous développons des liens et collaborons avec un niveau de confiance qui sera difficile à reproduire à partir d'un point de départ uniquement virtuel.

Caprino: Comment les dirigeants peuvent-ils surmonter ces défis et aider les employés et les équipes à distance à collaborer étroitement et à prospérer?

Gardner: En tant que créatures sociales, les humains ont toujours soif de connexion et d'amitié, même au travail. Il est toujours important de prendre du temps pour des jeux virtuels ou des exercices de création de liens d'équipe à distance afin de former ces connexions. Diverses études nous disent qu’une grande partie du comportement d’un individu est dictée par son manager, il est donc important de maintenir ces relations.

À l'avenir, en fonction des directives du gouvernement, il sera important pour nous de nous réunir à nouveau et d'investir du temps dans nos équipes dans la mesure où cela est sûr. J’ai le sentiment qu’une fois par mois ou une fois par trimestre, il est important de prendre le temps de mettre tout le monde au même endroit – peut-être à l’extérieur étant donné les défis de la pandémie, pour établir une base de référence nécessaire pour continuer sur la lancée du travail à distance.

Caprino: Parlez de grands leaders qui s'attaquent aux conversations difficiles que nous devons avoir aujourd'hui, sur des problèmes qui sont au premier plan des préoccupations des gens. Qu'est-ce que les dirigeants font bien et pas si bien pour aider les gens à se sentir entendus et compris?

Gardner: La marque d'un bon leader est une écoute profonde et une communication transparente. Si vous regardez diverses études qui sont créées, il arrive souvent que seul un petit pourcentage d'employés pense que la direction de leur organisation communique efficacement avec le reste de l'organisation. Ainsi, en ce qui concerne la pandémie, les dirigeants qui ont partagé des informations à travers leur entreprise, préparé les bureaux et les individus à faire face aux défis à venir, mais ont également pris du recul pour écouter les besoins de leurs employés étaient les organisations qui se sont adaptées plus rapidement à ces défis. des temps difficiles.

Aujourd'hui plus que jamais, il est essentiel de rendre accessibles les conversations sur la santé mentale. Chez EY, nous nous sommes concentrés sur l'investissement et nous nous sommes assurés de disposer des installations adéquates pour soutenir les personnes qui luttent contre les impacts du travail dans ce type d'environnement, ou si elles ont expérimenté Covid-19 de première main ou via leur famille.

Une autre conversation au premier plan dans le monde est l'agitation raciale et l'iniquité avec lesquelles nous sommes tous aux prises. Les entreprises qui ont abordé les problèmes de front et qui se sont engagées à lutter contre le racisme s'en tirent le mieux. Chez EY, par exemple, des dirigeants aux États-Unis et dans le monde se sont réunis pour prendre position, contribuant 3 millions de dollars aux organisations luttant contre les injustices sociales et 4 millions de dollars aux HBCU (historiquement des collèges et universités noirs) et évaluant les talents internes et les processus commerciaux pour faire progresser l'équité. à travers la race. Les organisations doivent articuler clairement ce qu'elles pensent être juste et ce qu'elles ne peuvent pas soutenir.

Pour les dirigeants de toutes les organisations, il est important d'organiser des événements d'écoute pour entendre les expériences vécues et les injustices auxquelles les collègues ont été confrontés. Certaines expériences se produisent dans l'environnement de travail et les exposer au plus haut niveau de leadership permet à un changement réel et authentique de se développer.

Caprino: À quel point est-il important aujourd'hui que les dirigeants fassent ce qui est nécessaire pour faire sortir les gestionnaires de l'organisation qui sont toxiques, narcissiques, abusifs ou autrement nuisibles à la culture?

Gardner: Si un gestionnaire n'est pas aligné sur les valeurs d'une organisation et étouffe la croissance de ses collègues, il devrait être une décision rapide de les retirer. De plus en plus, les dirigeants reconnaissent que l'adéquation d'un candidat avec la culture organisationnelle est aussi importante que ses compétences et son expérience.

Chez EY, nous essayons toujours d'amener nos collaborateurs à travers un processus d'éducation et d'illumination afin d'accroître leur prise de conscience et leur compréhension. Nous avons constaté que de nombreux faux pas proviennent d'un manque de connaissances ou d'un manque de conscience de soi, car très peu de gens se lèvent chaque matin pour déranger leurs semblables. Mais si cela ne fonctionne pas, il est important d’envoyer un message. Nous sommes une organisation fondée sur des valeurs et l'inclusivité est au cœur de notre organisation. Les leaders efficaces adoptent la diversité pour contester le statu quo. Faire du travail un environnement confortable, sûr et équitable est de la plus haute importance pour nous.

Caprino: Comment les dirigeants peuvent-ils mieux identifier quand leur propre comportement et communication en tant que leader et manager doivent changer?

Gardner: Avoir la conscience de soi de regarder en interne son propre comportement et sa propre communication est l'une des parties les plus délicates d'être un bon leader. Ce que je pense que le mouvement Black Lives Matter démontre, c'est que la plupart des dirigeants ne reconnaissaient pas vraiment – et ne savaient peut-être toujours pas – à quel point la société était injuste pour les personnes de couleur.

En écoutant les collègues de tous les niveaux de manière non filtrée, en s'engageant dans le mentorat inversé et en donnant franchement simplement aux gens l'occasion de partager leur expérience vécue, les leaders peuvent entreprendre un parcours éducatif et agir comme un catalyseur de changement de comportement.

Les dirigeants doivent être à l'aise pour ne pas se sentir à l'aise de voir leurs paroles et leurs actions sous un angle différent. De nombreux dirigeants sont très peu exposés aux préjugés socialement ancrés contre les personnes de couleur ou la communauté LGBTQ +. Sans exposition, il y a un manque de compréhension et un manque de conscience de soi. Alors, en tant que leader, mettez-vous dans des situations inconfortables, posez des questions et prenez gracieusement des commentaires sur une base continue afin de changer au besoin.

Caprino: Qu'est-ce que les dirigeants doivent faire différemment aujourd'hui et comment cela renforcera-t-il leur leadership, leur communication et leur capacité à inspirer une action vers une vision partagée?

Gardner: Nous avons beaucoup parlé d'empathie, mais il s'agit également de se connecter avec les gens. Les dirigeants doivent communiquer dans une certaine mesure, puis être des auditeurs actifs. Les managers ont l'habitude d'être amenés dans des conversations pour offrir des conseils et des opinions, mais cela signifie qu'il peut parfois être facile d'oublier d'écouter ce que les gens disent et de capturer le sentiment des employés et même de la société en général.

Chez EY, par exemple, nous parlons beaucoup de garder les humains au centre de tout ce que nous faisons. Cela signifie que nos employés, nos clients et nos parties prenantes comptent le plus. Si vous ne les comprenez pas, ce qui les motive, les rend heureux ou tristes, il est vraiment difficile de faire avancer l’entreprise.

À une époque où l'incertitude et le changement sont la norme, il est impératif pour les dirigeants de créer une histoire convaincante encadrée dans le futur – et vous pouvez rassembler les employés de cette façon. Et l'avenir est avant tout une question de transformation et d'être à l'aise avec elle.

En se concentrant sur la réalisation de la transformation de l'intérieur vers l'extérieur, les dirigeants peuvent apporter des changements significatifs aux personnes, aux clients et aux autres parties prenantes.

En savoir plus sur le parcours de transformation d'EY ici.

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