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La leçon de leadership inattendue tirée du choix de Kamala Harris par Biden

Vous souvenez-vous d'avoir postulé pour un emploi que vous estimiez parfait pour vous et pour lequel vous étiez parfait? Vous vous souvenez comment vous avez mis en réseau votre chemin vers les gens là-bas, avez eu de bonnes conversations avec eux, réfléchi à des idées et des stratégies créatives pour le travail? Vous étiez excité, pensant que la chimie était excellente et que cela allait très bien fonctionner. Vous étiez sûr d'attendre la lettre d'offre.

Ensuite, vous recevez l'e-mail indiquant qu'un autre candidat était mieux adapté. C’est un coup de poing dans l’estomac. Vous êtes dégonflé, en colère, frustré et confus… Qu'est-ce que j'ai fait de mal? Qu'est-ce que j'ai dit de mal? Comment pourrais-je mal interpréter cela? Ils ont dit qu'ils aimaient vos idées, alors qu'est-ce qui ne va pas?

Ou, si vous êtes un recruteur ou un responsable du recrutement, vous souvenez-vous de vous être assis dans une salle de conférence avec vos collègues pour décider qui embaucher et identifier «aptitude» comme critère important?

Nous aimons le «fit».

Quelqu'un avec qui nous voulons prendre une bière ou qui peut voir s'entendre très bien avec nos collègues au bureau. Quelqu'un qui plaira au patron et s'intégrera parfaitement à notre culture organisationnelle. Il y a quelques mois à peine, un expert en ressources humaines écrivait: «Si vous prévoyez d'ajouter de nouvelles recrues à votre organisation, il est important de réfléchir à la manière dont un employé potentiel s'intègre à votre entreprise. Toutes les embauches ne réussissent pas, et l’une des principales raisons est le manque d’adaptation. »

Nous développons une liste de contrôle des choses que nous voulons chez les candidats – ou dans le poste que nous voulons – et nous allons de l'avant, confiants que nous sommes sur la bonne voie.

La sénatrice Kamala était confiante dans sa candidature et a organisé un événement de lancement formidable avec plus de 20 000 personnes dans son territoire natal de Californie. Puis sa campagne a échoué quelques mois plus tard. Elle n’a pas pu obtenir de traction. Elle était trop… trop quelque chose… ou pas «assez quelque chose. Trop fort, trop strident, trop agressif, trop ethnique, trop fort. Ou pas assez féminin. Ou pas assez noir. L'expérience soit damnée. Pas «assez» d'électeurs ont accepté sa candidature. Elle ne «correspondait» pas à notre idée de ce à quoi un président des États-Unis est «censé» ressentir, ressembler, ressembler, agir. Elle était trop «aberrante».

Le modèle traditionnel de l'homme blanc plus âgé, plus calme, plus mesuré que nous connaissons «correspond» à notre image de ce à quoi un président des États-Unis est «censé» se sentir, ressembler, ressembler, agir. On peut se voir prendre une bière avec ce type. Il «se sentait» bien. Ses politiques semblent «modérées» moins secouant le bateau – comme Boucle d'or choisissant de la bouillie qui n'est ni trop chaude ni trop froide.

Les temps de crise exigent de nouvelles solutions – Une priorité pour les dirigeants

Les cadres supérieurs ont soif d'innovation. Une enquête menée en 2019 par le Boston Consulting Group auprès d’eux a révélé que 76% «classaient l’innovation parmi les« trois principales »priorités stratégiques – le plus haut niveau de l’histoire de l’enquête», ce qui remonte à 2004, comme je l’écrivais dans Forbes lors de sa publication.

En période de crise massive comme celle-ci, lorsque nous traversons collectivement d'énormes changements de paradigme économique, politique et social, nous avons besoin de toutes les idées créatives que nous pouvons obtenir pour nos organisations et nos carrières – et oui, notre pays et l'économie mondiale – pour réussir et grandir dans cette «nouvelle normalité».

Les employeurs ne trouvent pas les personnes dont ils ont besoin pour conduire cette innovation massive. Dans un récent sondage PwC, «77% des PDG ont du mal à acquérir la créativité et les compétences d'innovation dont ils ont besoin.»

Et vous êtes créatif, talentueux et innovant, vous postulez pour eux, vous êtes parfois interviewé par eux, mais on vous répète à maintes reprises que vous n'êtes pas le bon "fit".

Leçons tirées du choix de Biden de Kamala Harris

Biden aurait pu choisir quelqu'un selon le modèle VP traditionnel d'être sous-estimé et de ne pas faire basculer le bateau. Ni trop brillant, ni trop franc, ne confrontera pas les gens.

Mais il ne l’a pas fait. Il a choisi la personne qui était ouvertement et publiquement en désaccord avec lui devant des millions de personnes sur la scène du débat. Il a choisi la personne qui ne ressemble, ne se sent pas, ne sonne pas ou n'agit pas comme l'une des autres options ou comme le modèle «normal» de qui serait un bon «ajustement». Il a choisi la personne qui a démontré maintes et maintes fois qu'elle veut, peut et a l'intention de secouer le bateau pour trouver ce qu'elle considère comme la meilleure solution. Il a choisi la personne que les électeurs démocrates ont rejetée comme «trop quelque chose" et «pas assez» d'autres choses.

Il a choisi la «valeur aberrante» dans tous les sens du mot. Elle n’a pas de location symbolique. Elle n’est pas une version «cochez la case» d’une candidate. Et jusqu'à présent, les sondages disent que les électeurs donnent un grand applaudissement.

Maintenant, si seuls les recruteurs et les responsables du recrutement peuvent en prendre note.

L'un des meilleurs compliments professionnels que j'ai jamais reçus est celui de mon patron chez Chrysler. Ils m'avaient embauché pour diriger leurs communications et co-diriger l'équipe des ventes et du marketing sans expérience automobile ni expérience en ingénierie. Je n’ai même pas possédé de voiture pendant la moitié de ma vie (ou à l’époque) et je n’ai pas habité là où ils se trouvaient. J'étais une vraie citadine de la côte est dans leur environnement relativement rural. J'étais un martien pour leur culture.

Nous avons fait de la croissance du bâton de hockey et en pleine récession. Mon patron m'a dit: "vous avez réussi à faire de votre différence culturelle un élément positif." Le président de la division (qui m'a personnellement recruté) m'a dit que c'était «exactement pourquoi (j'ai) eu autant de succès», parce que je n'étais pas embourbé par les méthodes et la culture traditionnelles de l'industrie.

Ainsi, alors que nous nous concentrons sur l'avancement et la croissance dans une «nouvelle normalité» encore à définir ou à créer, les recruteurs et les responsables du recrutement – et les cadres supérieurs qui créent les politiques et la culture organisationnelle – seraient judicieux remarquez le courage et les stratégies de Biden (et celui de mes patrons chez Chrysler).

Espérons qu’ils «comprennent» et qu’ils embauchent tous les talents innovants qui pourraient ne pas «s'intégrer».

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