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Les compétences contre-intuitives dont les entrepreneurs ont besoin dans les temps difficiles

août
6, 2020

5 min de lecture

Opinions exprimées par Entrepreneur les contributeurs sont les leurs.


Les crises sont l'occasion pour les grands leaders de se distinguer. Les crises peuvent également être transformées en opportunités de cimenter la culture d’une entreprise.

La crise de la santé publique et de l'emploi de Covid-19 est un moment profondément humain qui nous affecte tous en tant que personnes. Cela peut aller des expériences de maladie personnelle ou familiale aux expériences de perte d'emploi et d'insécurité financière. C'est une crise que nous vivons tous collectivement, mais qui s'exprime de manière intensément personnelle.

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L'incertitude est généralisée. L'anxiété est à un niveau élevé. Ce vide – lorsque nous ne savons pas vraiment comment nous sommes arrivés ici et ce qui va suivre – est celui où le leadership compte le plus.

Les éléments clés du leadership pendant une crise

D'une part, le leadership requiert compétence et commandement. Les employés doivent croire en la vision de l'entreprise et en votre capacité en tant que leader. Une entreprise a-t-elle les bons joueurs, les bons systèmes et la discipline pour bien exécuter? Avez-vous les compétences, la concentration et le plan de match requis? Avez-vous créé une culture de calme, de créativité et d'amélioration constante?

D'un autre côté, le leadership nécessite une connexion. En temps normal, les gens doivent être inspirés par le but de l'entreprise et responsabilisés par leur rôle. Les adeptes, par définition, doivent croire à la fois en la cause et en vous. Dans les moments de crise, les gens doivent non seulement vous faire confiance, mais même aller au-delà pour avoir confiance en vous.

Croire nécessite une connexion humaine, et cette connexion nécessite la juste quantité de vulnérabilité.

La vulnérabilité implique une faiblesse dans certains cercles de pensée. La vulnérabilité est en contradiction avec la idéal extraverti qui alimente le cycle d’actualités captivant d’aujourd’hui et les pages Instagram bien entretenues. La vulnérabilité est en contradiction avec la Culture de la personnalité qui a dominé les entreprises soutenues par le capital-risque, la finance et la politique de Wall Street au cours de la dernière décennie, en mettant l'accent sur les wunderkinds (sur) confiants axés sur l'image.

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Mais, en réalité – et en particulier dans une crise – la vulnérabilité c'est le pouvoir. Il peut être difficile d'atteindre un trait de caractère éthéré comme la vulnérabilité, en particulier sous pression. Il peut donc être utile de le décompresser en trois parties: confiance, conscience de soi et accessibilité:

Confiance: Un leader vraiment confiant peut admettre que l’incertitude existe, admettre qu’il ne sait pas tout et admettre des erreurs. Un leader auto-sécurisé crée à la fois des équipes de direction et un conseil d'administration qui défient respectueusement les idées à la recherche des meilleures solutions via la collaboration.

Les leaders compétents ont un plan, embauchent des personnes expérimentées pour l'exécuter, puis mesurent, gèrent et s'adaptent en cours de route. Ils savent qu’ils ne réussiront pas à tout faire et que des événements inattendus feront dérailler ce plan à tout moment. Lorsque des difficultés surviennent, la force ne se définit pas en minimisant la situation ou en la maîtrisant avec des décisions inexpliquées. Au contraire, les dirigeants qui affichent leur humanité via la transparence et la franchise sont capables de fortifier un environnement de confiance. Cet environnement est particulièrement critique lorsque les baisses de salaire, les réductions de personnel et les congés doivent être mis en œuvre pour assurer la survie.

Connaissance de soi: Un leader conscient de lui-même peut rechercher la vérité avec une honnêteté intellectuelle. Un leader conscient de lui-même est ouvert à toutes les possibilités et est empathique pour les perspectives alternatives.

Lorsque les employés savent qu'ils peuvent présenter un point de vue différent, cela crée un environnement sûr pour l'innovation. Une culture de vulnérabilité, menée par le haut, permet aux gens de dépasser leurs insécurités et de prendre les types de risques qui mènent à des percées pour une entreprise.

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Certains dirigeants s'attachent à survivre pendant les périodes d'incertitude. Cependant, les environnements de crise peuvent être un chaudron pour l'innovation forgée par nécessité. Les crises doivent être mises à profit pour l'ingéniosité en matière de productivité des coûts et de marketing.

Accessibilité: Être humain, c'est être imparfait. Être humain, c'est être façonné par des expériences de déception, d'échec et de douleur. Quiconque dirige les autres gagnera de l'expérience (lecture, échecs en cours de route). Impliquer le contraire – projeter de fausses bravades – est authentique et, par conséquent, indigne de confiance.

L'avantage d'avoir commis des erreurs est que cela vous permet de mieux vous connecter avec les autres. S'exposer de la bonne manière et au bon moment maximise la capacité de se connecter.

En fin de compte, dans une crise, tout cela demande de la maturité face à la peur et parfois même à la panique. La solution consiste à gérer le quotidien avec une certaine humilité et à garder un œil sur l'horizon.

Et vraiment tout cela revient à cette vision à long terme.

Les grandes entreprises et les grands fonds d'investissement ont des dirigeants qui comprennent que les plus grandes récompenses sont récoltées sur le long terme. Pensez à Amazon. Pensez à Berkshire Hathaway. On ne s'attendait jamais à ce que Jeff Bezos et Warren Buffett voient le cygne noir arriver. Ce n’est pas une obligation en tant que manager ou PDG que vous ayez des explications pour chaque événement à court terme. C'est impossible.

Ils pointaient dans une direction générale, avec un objectif fort et ont continué à avancer. Les moments de crise ont souvent représenté leurs périodes de plus grands gains de valeur.

D'après ma propre expérience en tant que créateur d'entreprise, tout a commencé avec une passion pour les idées et la créativité. La valorisation de cette passion est l'objectif à long terme. Au cours des dernières années, j’ai beaucoup appris et réapprovisionné nos entreprises en opérateurs fiables, ce qui a facilité une meilleure mise en œuvre de ces idées.

Une pandémie peut créer d'énormes vents contraires, mais tout dirigeant qui sait où ils vont, cela ne les fera pas dévier longtemps.

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