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Une histoire de deux monopoles et leurs implications pour leurs clients

L'école a commencé comme prévu à l'automne 2020 malgré Covid-19, mais des millions d'enfants sont allés à leur ordinateur portable plutôt qu'aux arrêts de bus. Le passage aux salles de classe virtuelles a rendu le wifi fiable d'autant plus crucial à un moment où tant de personnes font du télétravail.

Ma famille a compris le besoin de vitesse lorsque nous avons acheté une maison cet été dans le Maryland rural. Le travail et les cours virtuels signifiaient qu'un accès Internet stable était une priorité essentielle. Malheureusement, nous n'avions pas beaucoup d'options pour les fournisseurs. Nos choix étaient Comcast ou rien.

La mise en route a été brutale. Le service qui était censé être prêt le jour de l'emménagement a été reporté – encore et encore – avec des promesses de correctifs «le lendemain» qui ont duré sept semaines. Au lieu de travailler à domicile, nous nous sommes retrouvés coincés dans le parking d'un McDonald's accrochés au signal gratuit ou comptant sur la bienveillance de nos voisins en campant sur leur porche arrière lorsqu'ils étaient absents.

Pendant cette période, mon mari et moi sommes devenus des experts dans la navigation dans le menu du téléphone Comcast. Le hack qui fonctionnait le mieux pour nous était d'appeler le numéro de vente plutôt que le support technique. Atteindre la bonne personne prenait toujours au moins 20 minutes à chaque fois, mais Comcast abaisse les barrières quand il pense qu'il pourrait avoir un nouveau client potentiel en ligne.

Chaque fois que nous avons franchi la résistance automatisée, les membres du personnel étaient sympathiques mais limités dans la façon dont ils pouvaient aider en raison du labyrinthe de la paperasserie. Pour aggraver les choses, nous n'avons jamais pu parler deux fois à la même personne, ce qui a tué le suivi et la responsabilité.

En fin de compte, nous avons rencontré des processus et des systèmes mis en place par une entreprise qui ne se souciait pas de l'arrivée de concurrents et de la reprise de leurs activités. Pourquoi se battre pour être plus rapide, moins cher et meilleur lorsque vous avez un public captif?

De nombreux «monopoles» sont aux prises avec la même léthargie, mais pas tous. Amazon, par exemple, a accaparé le marché de la livraison à domicile de produits – une autre priorité essentielle sous Covid-19 – sans sacrifier la qualité du service. L'entreprise n'a eu aucun mal à répondre à nos besoins dans le Maryland rural. Il offre toujours un service de nuit et le jour même. Et lorsque nous devons retourner un produit, le processus est simple sans poser de questions.

Les différentes expériences concernent la manière dont se forment les monopoles. Deux grandes catégories existent. Les entreprises du premier groupe ont tendance à évoluer lentement, tandis que les entreprises du second groupe ont tendance à rester agiles. La clé est le rôle du gouvernement dans la création de barrières à l'entrée.

«Monopoles naturels» créés par le gouvernement

Des entreprises comme Comcast n'obtiennent pas le statut de monopole en dépassant la concurrence. Au lieu de cela, ils créent des accords avec les gouvernements locaux qui empêchent d'autres fournisseurs d'entrer dans la région. La justification d'un tel protectionnisme économique remonte à AT&T, qui a dominé les télécommunications américaines pendant la majeure partie du XXe siècle.

Le droit économique dicte que les prix à la consommation baissent et que la qualité augmente avec la concurrence. Mais les dirigeants d'AT & T ont fait pression avec succès pour le contraire. Face à de nouveaux entrants faisant des percées dans diverses régions, ils ont convaincu les régulateurs que la meilleure façon de servir le public était de bloquer la duplication des efforts. Pourquoi construire de nouvelles tranchées ou poser de nouvelles lignes alors qu'il en existait déjà de parfaitement bonnes?

Les dirigeants des soins de santé, des transports en commun et des services publics utilisent des allégations similaires pour obtenir un accès spécial aux faveurs du gouvernement. Les dirigeants de toutes ces industries citent des coûts de démarrage élevés, qui, selon eux, justifient la création de «monopoles naturels» pour réaliser les économies d'échelle nécessaires.

C’est ainsi que se déroule l’argument, qui repose sur l’hypothèse que l’offre et la demande sont statiques et ne sont pas affectées par l’innovation au fil du temps. Mais cas après cas, lorsque les maîtres planificateurs utilisent leur pouvoir politique pour éliminer les pressions du marché associées à la concurrence, ils atteignent le contraire des intentions déclarées de créer un accès et un prix abordable. Les recherches d'Adam Thierer de l'Université George Mason montrent comment cela s'est produit avec AT&T.

Les entreprises qui dépendent de la protection du gouvernement perdent rapidement la motivation à innover. La première victime est la connexion client, un élément clé de l'âme organisationnelle. Au lieu de s'inquiéter davantage pour vous et moi, ces entreprises s'efforcent de garder leurs partenaires gouvernementaux heureux dans un système qui engendre le lobbying et le copinage.

Le racket AT&T a finalement été brisé en 1982. En ce qui concerne les «monopoles naturels», le gouvernement donne et le gouvernement retire. Mais le jour du jugement n'est pas encore arrivé pour Comcast, qui bénéficie toujours d'avantages tels que des droits de passage exclusifs sur les terres publiques et privées.

Les régulateurs gouvernementaux permettent non seulement cela en premier lieu, mais masquent aussi délibérément l'étendue du problème en surestimant l'accès dans les communautés rurales et marginalisées. Ainsi, Comcast peut se reposer en sachant que les gens n'ont d'autre choix que d'attendre.

Croître grâce à l'amélioration continue

D'autres monopoles taillent leurs niches sans que le gouvernement ait érigé des barrières, ce qui les oblige à établir de solides relations avec les clients. De quoi ont-ils d'autre pour les soutenir lorsque les choses se compliquent? Souvent, ces entreprises contournent des industries entières – en inventant de nouvelles façons de faire des choses que personne n'avait envisagées auparavant – ou elles dépassent la concurrence en améliorant les méthodes existantes.

Amazon a combiné les deux techniques. Lorsque la société a commencé à vendre des livres en ligne en 1995, personne ne voyait le commerce électronique comme une menace sérieuse pour la vente au détail de briques et de mortier. Les clients voulaient l'expérience tactile de se rendre dans un magasin, de tester un produit et de le ramener à la maison immédiatement.

Les acheteurs ne voulaient pas attendre six à huit semaines. Même s'ils avaient la patience, ils craignaient de partager leurs informations de carte de crédit sur Internet. Ils s'inquiétaient également des politiques de retour.

Amazon a résolu ces problèmes en réinventant l'expérience consommateur. Plutôt que de compter sur les aides du gouvernement, l'entreprise s'est appuyée sur l'innovation pour surpasser Walmart et d'autres poids lourds de la vente au détail. Des fondateurs comme Jeff Bezos étaient des pionniers.

L'histoire fournit de nombreux exemples de reconfiguration des modèles commerciaux. Dans le commerce de détail, le précurseur d'Amazon le plus célèbre était probablement le catalogue Sears Roebuck, qui a commencé à circuler en 1897. Au cours des décennies suivantes, les familles américaines s'asseyaient à la table de leur cuisine, tournaient les pages et rêvaient, un peu comme les gens qui naviguent sur leurs smartphones en 2020.

Les seules choses qui manquaient étaient la vitesse, la sécurité et les critiques participatives. Ce sont les choses qu'Amazon a ajoutées en capitalisant sur les technologies de pointe. Mais ce n'est pas parce que l'entreprise a connu le succès qu'elle peut se détendre. Même s'il n'y a pas de concurrent actuel, la menace potentielle d'entrée peut les empêcher de devenir complaisants.

De nombreuses marques ont conservé le statut de monopole pendant des périodes de temps, pour être ensuite devancées par les nouveaux arrivants. Les exemples récents incluent MySpace, Blockbuster, Kodak et BlackBerry. Même Walmart, la société qui a attrapé Sears par derrière, a dû pivoter pour suivre le rythme d'Amazon.

La clé de la survie est l'amélioration continue. Les entreprises perdent cela de vue lorsqu'elles commencent à utiliser la réglementation comme un substitut à l'innovation. Comme je le dis dans une colonne précédente, Amazon peut s'orienter dans cette direction dangereuse, étant donné son deuxième siège à Washington, DC Si cela est vrai, Amazon pourrait bien perdre sa mentalité Day One, qui consiste à être obsédée par des produits et services plus rapides, moins cher ou mieux.

Les régulateurs affirment que leur intervention contribue à améliorer l'expérience du consommateur, mais le public doit se méfier de telles allégations. L'analyse des politiques par Ryan Bourne au Cato Institute démystifie l'idée que Big Tech a besoin d'une nounou.

En dépit de toutes les bonnes intentions, le plan directeur échoue systématiquement en tant que substitut à la concurrence. Certaines personnes attribuent l'échec à un capitalisme incontrôlable. Ils disent que certaines entreprises sont tout simplement trop grandes pour s'en soucier, mais la taille n'est pas le problème. De nombreuses grandes entreprises font un bon travail en anticipant les besoins des consommateurs et en y répondant, améliorant ainsi l'accès et l'accessibilité en cours de route.

En ce qui concerne les monopoles, tous ne sont pas créés égaux. Certains sont fabriqués et soutenus par le gouvernement, tandis que d'autres sont liés par l'innovation et l'engagement à fournir de la valeur client.

Comme le montre l'histoire des deux monopoles, la distinction fait toute la différence pour un accès universel et abordable aux clients, car Covid-19 crée un besoin sans précédent de télétravail et de livraisons à domicile.

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